Ternyata kasus ini terulang kembali kepada penumpang di Semarang. Entah apapun alasannya, permasalahan ini sudah menyebar ke situs-situs jejaring sosial seperti facebook dan twitter. Well, saya tidak ingin memperpanjang komplain saya dan menjustifikasi sepihak. Saya ingin mencoba sharing sedikit pengetahuan saya tentang bagaimana dampak sebuah komplain yang diabaikan terhadap sebuah perusahaan di era social network seperti sekarang ini.

Sebuah buku yang menarik yang berjudul “Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead” yang ditulis oleh Charlene Li menceritakan sebuah kasus yang menarik yang sangat berhubungan dengan kasus GIA seperti yang saya kemukakan di awal tulisan ini. (Diambil dari buku “Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead”)

Cerita ini berawal ketika seorang musisi dan penulis lagu bernama Dave Carroll menggunakan jasa United Airlines untuk melakukan perjalanan udara. Saat akan berangkat setelah transit di bandara Chicago’s O’Hare, melalui jendela pesawat, ia melihat suatu hal yang tidak menyenangkan. Ia melihat petugas yang membawa bagasi melempar-lempar beberapa bagasi, dan terkadang menjatuhkannya ke tanah. Diantara bagasi tersebut terdapat sebuah tas gitar yang berisi gitar kesayangannya. Melihat hal tersebut, Caroll memanggil awak kabin dan menanyakan tentang kejadian yang dilihatnya diluar pesawat. Awak kabin tersebut kemudian menjawab bahwa hal tersebut bukan wewenangnya.

Dave Carroll bersabar dan menunggu hingga pesawat landing. Setelah landing, ia mengecek tas gitar yang berisi gitar kesayangannya tersebut. Ia melihat gitar tersebut rusak parah. Karena harus melakukan show, maka ia bergegas untuk pergi dari bandara. 3 (tiga) hari kemudian, ia melayangkan komplain ke pihak united airlines. Namun apa yang ia dapatkan ? komplainnya tidak dapat diterima lantaran prosedur komplain di airlines tersebut. Komplain hanya dapat diterima jika disampaikan selambat-lambatnya 1×24 jam semenjak terjadinya kejadian.

Dave Carroll harus mengeluarkan uang sebesar $1200 untuk memperbaiki gitarnya. Ia meminta pihak united untuk bertanggung jawab dan mengganti biaya perbaikan gitarnya. Namun lagi-lagi usaha itu gagal.

Karena Carroll adalah seorang musisi dan pengarang lagu, maka ia menyampaikan rasa kekecewaanya tersebut melalui lagu, kemudian ia buat video clip sederhana dari lagu tersebut, dan akhirnya ia publish di YouTube. Tidak lama kemudian, 1,4 juta orang telah menonton video klip tersebut (http://news.bbc.co.uk/2/hi/americas/8145230.stm) dan memberikan komentarnya.

Lantas bagaimana dampak terhadap bisnis united airlines ? Mereka harus kehilangan $180 juta dan penurunan nilai saham sebesar 10% karena kejadian tersebut. Satu orang pelanggan yang tidak puas dan mengapresiasikan ketidakpuasannya melalui social media bisa memberikan dampak serius bagi bisnis.

Tidak hanya itu, United Airlines yang sebelumnya terkenal dengan image “Fly the friendly skies” berubah menjadi “United breaks guitars”.

Mengapa hal ini bisa terjadi ?
1. Semakin banyak orang yang online
Sebuah survey yang dilakukan oleh internetworld-stats.com membuktikan bahwa 1,7 miliar orang di seluruh dunia aktif dalam menggunakan internet. Penetrasinya adalah 6,8% di Afrika, 19,4% di Asia dan 74,2% di North America. Pertumbuhan pengguna internet ini menciptakan ruang lebih luas pada dunia virtual untuk berinteraksi, termasuk menyampaikan ketidakpuasan terhadap produk atau layanan suatu perusahaan.
2. Penyebaran yang luas terhadap penggunaan situs sosial
Suatu survey membuktikan bahwa pada September 2006, hanya 32% dari seluruh pengguna aktif internet di seluruh dunia yang menonton video clip online. Namun angka ini meningkat menjadi 83% pada bulan maret 2009 (Universal McCann Social Media Tracker, Wave 4, July 2009, available at http://universalmccann.bitecp.com/wave4/Wave4.pdf). Angka ini menunjukan bahwa penyebaran penggunaan situs sosial, khususnya video (seperti youtube) meningkat dari masa ke masa. Hal inilah yang menjadi salah satu alasan mengapa penyebaran video “united breaks guitars” yang dibuat Dave Carroll menyebar begitu cepat.
3. Meningkatnya budaya “berbagi” secara online
Dengan berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi, kemudahan untuk berbagi menjadi semakin mudah. Hal ini mendorong tumbuhnya budaya berbagai antar pengguna internet yang terjadi di seluruh belahan dunia.

Kekuatan social media dalam network economy era tidak bisa disepelekan. Paradigma bisnis harus mengalami perubahan untuk dapat menang dalam persaingan di era ini. Kita lihat bagaimana paradigma pemasaran, yang sebelumnya kita kenal dengan “pemasaran berizin”, mulai berevolusi menjadi “pemasaran bermakna”. Pelanggan mulai tidak tertarik dengan diskon atau bonus atau paket penawaram lainnya untuk membuktikan kualitas produk atau layanan suatu perusahaan. Pelanggan lebih menginginkan jaminan berupa “free product”, dimana pelanggan dapat menguji langsung produk atau layanan tersebut untuk membuktikan kualitasnya.

Nah, kembali pada kasus GIA. Ada baiknya manajemen GIA memperhatikan bagaimana social network dapat membangun atau bahkan menghancurkan reputasi sebuah bisnis. Mungkin bisnis GIA saat ini masih dapat bertahan karena “comparative advantage” yang dimilikinya, yaitu diproteksi pemerintah. Memang, hanya ada 2 hal yang menyebabkan perusahaan sustain di era ini, yaitu diproteksi pemerintah atau memiliki keunggulan bersaing.

Jadi, menurut saya saat ini adalah saat yang tepat (atau mungkin sudah agak terlambat) bagi GIA untuk merubah paradigma bisnisnya. Jangan hanya mengandalkan “comparative advantage” saja, namun sudah harus memikirkan strategy untuk mendapatkan “competitive advantage” pada era persaingan yang semakin ketat. Saya fikir kita semua rakyat indonesia tidak ingin airlines kebanggaan bangsa yang menggunakan nama seperti lambang negara kita ini hancur begitu saja.

Tetaplah diangkasa untuk memberikan yang terbaik bagi negeri ini. Untuk itu, mulailah berubah, tidak hanya sekedar rencana, tapi sudah harus mulai menerapkannya….

Awalnya saya mengira analisis SWOT adalah suatu analisis yang sangat mudah. Hanya mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman lalu kemudian memasukkannya kedalam matrix SWOT dan keluar dengan strategi SWOT. Namun ketika saya diminta untuk membuat analisis SWOT pada kasus sebuah organisasi, muncul banyak pertanyaan di benak saya:

• Bagaimana cara menentukan Kekuatan dan Kelemahan ? Apakah cukup dikira2 saja dengan mengandalkan intuisi ?
• Bagaimana cara menentukan Peluang dan Ancaman ? Data apa yang saya butuhkan ? bagaimana cara merangkainya ?
• Apakah saya harus mematrix kan satu per satu item kekuatan dan peluang untuk mendapatkan strategi SO ? Atau cukup digeneralisir menjadi satu strategi ?
• Kemudian, setelah semua strategi saya dapatkan, lantas diapakan ?
• Apakah Top Manajemen mau menghabiskan waktu untuk membaca slide presentasi saya yang isinya berlembar-lembar halaman analisis SWOT

Setelah membaca kembali teori SWOT, berdiskusi dengan beberapa orang yang mengetahui tentang SWOT dan mencoba menerapkannya pada beberapa kasus, maka saya mendapatkan kesimpulan bagaimana analisis SWOT dilakukan sesuai dengan kaidah ilmu tersebut dibuat.

Gambar berikut memaparan bagaimana kerangka dalam melakukan analisis SWOT, dimulai dari penentuan Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Tantangan hingga perumusan strategi SWOT, yang akan dijabarkan pada tulisan ini.

Gambar 1: Kerangka analisis SWOT

Step 1: Menentukan Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknessess) Organisasi

Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi merupakan hasil pemindaian terhadap lingkungan bisnis internal. Tentunya, untuk mendapatkan hasil analisis SWOT yang tepat, penentuan kekuatan dan kelemahan tidak dapat dilakukan sembarangan. Selain validitas dan reliabilitas data yang dimiliki, penggunaan metode dan tools yang tepat pun menjadi salah satu constraint dalam menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi. Gambar berikut menunjukkan kerangka perumusan kekuatan dan kelemahan organisasi dengan menggunakan berbagai metode dan tools manajemen yang tersedia.

Gambar 2: Kerangka analisis SW

Mengacu pada konsep 7S McKinsey Framework, organisasi dapat digambarkan berdasarkan 7 (tujuh) komponen yang saling berhubungan satu sama lain, yaitu Strategy, Structure, System, Shared Value, Skill, Staff, dan Style. Sehingga dengan metode 7S ini saya dapat mengelompokkan kekuatan dan kelemahan organisasi dengan menggunakan berbagai tools manajemen yang ada, seperti:

• Value Chain Analysis
• Organization Culture Analysis
• Workload Analysis
• Competency Analysis
• IT Evaluation Analysis
• Financial Analysis
• dll

Lantas dengan berbagai macam tools diatas, bagaimana kita mengetahui kekuatan dan kelemahan ? Tentu dalam menentukan sesuatu itu sebagai sebuah kekuatan atau kelemahan, harus ada pembanding yang kita gunakan. Pembanding tersebut dapat berupa standrad/best practise yang ada, membandingkan kondisi internal perusahaan dengan kompetitor atau jika kedua hal tersebut tidak mungkin dilakukan maka penentuan kekuatan dan kelemahan juga dapat dilakukan melalui expert judgment, yaitu dengan meminta pendapat pakar/ahli dibidangnya. Misalkan untuk melihat bagaimana kekuatan atau kelemahan perusahaan dari perspektif tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance), kita dapat menggunakan framework CGCG UGM – yang menggunakan 5 (lima) prinsip GCG untuk menilai tata kelola perusahaan, yaitu transparency, accountability&responsibility, responsiveness, independency and fairness – untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan tata kelola perusahaan.

Selanjutnya identifikasi kekuatan dapat kita lakukan, dimana jika kondisi saat ini lebih baik daripada kondisi yang terdapat pada standard/best practise, maka kita bisa katakan hal itu sebagai sebuah kekuatan. Sebaliknya, jika kondisi perusahaan lebih buruk atau dibawah standard/best practise atau kondisi organisasi kompetitor, maka kita bisa katakan hal itu sebagai kelemahan. Kemudian dilakukan pemetaan kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan 4 (empat) perspektif balanced scorecard yaitu keuangan (finance), pelanggan (customer), proses internal (internal process) dan pertumbuhan dan pembelajaran (learning and growth).

Karena kelemahan identik dengan masalah,  maka identifikasi kelemahan tidak bisa dilakukan hanya dengan melihat gap seperti pada identifikasi kekuatan. Sebab kita tidak tahu apakah masalah yang kita identifikasi adalah masalah yang sebenarnya atau hanya masalah yang nampak di permukaan saja. Agar kita mendapatkan akar permasalahan dari permasalahan tersebut, maka digunakan tools fishbone diagram atau diagram tulang ikan untuk mencari akar permasalah dari masalah yang mucul.

Step 2: Menentukan Peluang (Opportunities) dan Ancaman / Tantangan (Threats)
Setelah kekuatan dan kelemahan berhasil dipetakan, selanjutnya adalah melakukan identifikasi terhadap peluang (opportunities) dan ancaman / tantangan (threats) yang ada pada lingkungan eksternal perusahaan. Gambar berikut menunjukkan kerangka dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.

Gambar 3: Kerangka analisis OT

Lingkungan eksternal organisasi dapat dilihat dari  7 aspek, yaitu Politic, Economy, Social, Technology, Environment, Legal, dan Competition. Ada beberapa tools dan metode yang dapat digunakan, diantaranya adalah PESTEL Analysis, Five forces porter model dan Supply-Demand Analysis. Lantas bagaimana kita mengetahui mana peluang dan mana ancaman ?

Untuk menentukan peluang dan ancaman dapat digunakan metode analisis dampak (impact analysis), dimana ditentukan apa dampak ketujuh aspek diatas terhadap organisasi. Jika dampak tersebut menguntungkan organisasi, maka kita tandai hal tersebut sebagai peluang. Namin jika dampak tersebut justru merugikan organisasi, maka kita dapat mengidentifikasi sebagai ancaman. Contohnya pemberitaan media tentang kandungan zat kimia berbahaya pada mie instant. Tentunya hal ini akan sangat merugikan perusahaan jika kita adalah perusahaan yang juga memproduksi produk seperti mie instan. Oleh karena itu dengan adanya pemberitaan ini maka akan memberikan dampak terhadap penjualan produk mie instan yang dilakukan perusahaan, sehingga dapat kita identifikasi hal tersebut sebagai ancaman perusahaan.

Step 3: Matriks SWOT

Output dari analisis SWOT adalah strategi SWOT, dimana kita akan mendapatkan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi SO), menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi ST), mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi WO) dan mengatasi kelemahan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi WT).

Setelah membaca teori Kaplan and Northon di bukunya Execution Premium, ternyata ada cara yang lebih efektif (khususnya kalau ingin menurunkan strategi hingga ke level operasional) dalam melakukan analisis SWOT, seperti ditunjukkan gambar berikut ini.

Gambar 3: Matrix SWOT menggunakan kerangka BSC

Jika pada teori analisis SWOT output yang dihasilkan adalah strategi SO, ST, WO dan WT, maka pada analisis SWOT menggunakan BSC ini output yang dihasilkan adalah isu-isu strategis yang terkait dengan lingkungan bisnis internal dan eksternal perusahaan dari perspektif keuangan, pelanggan, proses internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menggunakan isu-isu strategis ini selanjutnya kita dapat menentukan sasaran strategis, Do-Well (Critical Success Factor – CSF) dan ukuran pendahuluan, sebelum akhirnya kita memetakan menjadi ukuran dan inisiatif strategi untuk masing-masing perspektif BSC. Nah, selesai sudah analisis SWOT kita dalam menentukan strategi perusahaan kedepan.

Jadi, walaupun penerapan analisis SWOT tidak mudah, bukan berarti tidak mungkin untuk dilakukan. Dengan proses pembelajaran yang dilakukan terus menerus disertai dengan praktek di lapangan dengan berbagai macam perusahaan pada berbagai macam industri, maka penggunaan analisis ini dapat memberikan konstribusi optimal bagi penentuan strategi perusahaan kedepan.

2. Fase Analysis
Fase ini akan menjawab pertanyaan tentang siapa yang akan menggunakan sistem ini (who), apa yang harus dapat dilakukan oleh sistem ini (what) serta dimana dan kapan sistem ini akan digunakan (where and when). Ada 3 langkah yang dilakukan pada fase ini, yaitu:
a. Melakukan analisa strategi pengembangan
b. Melakukan pengumpulan requirement (requirement gathering)
c. Membuat system proposal

3. Fase Design
Fase ini akan menentukan bagaimana sistem akan beroperasi dalam konteks hardware, software, infrastruktur jaringan komputer, menentukan user interface, form dan report serta program, database dan file-file tertentu yang dibutuhkan dalam pengembangan sistem informasi. Pada fase ini akan dilakukan 4 langkah, yaitu:
a. Mengembangkan design strategy
b. Menentukan basic architecture design
c. Menentukan spesifikasi database dan file untuk menentukan tipe data yang akan disimpan dan dimana data tersebut akan disimpan.
d. Menentukan program design

4. Fase Implementation
Fase ini merupakan fase inti dari keempat fase diatas, dimana pada fase ini tim proyek akan melakukan pembangunan dan verifikasi sistem informasi yang dibangun sesuai dengan scope yang sudah ditentukan pada ketiga fase sebelumnya. Pada beberapa proyek pengembangan sistem informasi, fase ini merupakan fase yang menghabiskan biaya paling banyak dibanding ketiga fase sebelumnya. Fase ini memiliki 3 langkah, yaitu:
a. System construction
b. Installation
c. Establish support plan

Namun permasalahannya adalah bagaimana metode yang tepat untuk kustomisasi software ? Apakah metodologi SDLC tepat untuk digunakan ?

Pada prinsipnya, SDLC dapat digunakan sebagai dasar dalam pengerjaan kustomisasi software, hanya ada beberapa hal yang perlu dimodifikasi dari metodologi ini.

Pada kustomisasi software, ada 3 (tiga) fase yang harus dilalui, dimana pada akhir masing-masing fase mengandung milestones yang akan menentukan keberhasilan proses kustomisasi software yang dilakukan.

1. Fase System Planning

Pada fase ini dilakukan analisis gap untuk melihat sejauh mana perbedaan antara business process yang saat ini berjalan dengan alur sistem yang terdapat pada software. Langkah ini penting dilakukan untuk menentukan sejauh mana kustomisasi sistem akan dilakukan. Milestone dari fase ini adalah verifikasi alur proses sistem yang akan di kustom.

2. Fase System Design

Fase ini merupakan lanjutan dari fase sebelumnya. Setelah Kita mengetahui sejauh mana kustomisasi alur proses sistem yang akan dilakukan, selanjutnya ditentukan desain kustomisasi sistem yang dibutuhkan berdasarkan kustomisasi alur proses pada fase 1. Desain kustomisasi sistem pada dasarnya bukan desain sistem yang memerlukan banyak diagram untuk dapat mengembangkannya. Karena pada prinsipnya kustomisasi adalah modifikasi dari sistem yang sudah ada, sehingga sebisa mungkin tidak dilakukan perubahan mendasar pada struktur database, cukup menambah atau mengurangi field dan atau penambahan beberapa tabel yang dibutuhkan. Sehingga untuk tahap ini, activity diagram dan class diagram (ER-Diagram) sudah cukup untuk membuat desain kustomisasi sistem untuk dapat dikustom oleh programmer. Selain itu, perlu juga dilakukan analisis kesesuaian laporan yang sudah ada pada sistem baru dengan kebutuhan laporan pada sistem yang akan di kustom. Perbedaan pada report analysis ini biasanya terletak pada format laporan dengan catatan sistem baru yang akan di kustom dibangun berdasarkan business process pada industri yang telah dibuat generik. Milestone pada fase ini adalah verifikasi area kustomisasi yang akan dilakukan. Verifikasi ini sekaligus menentukan scope project kustomisasi yang tentunya akan berpengaruh terhadap biaya dan waktu pengerjaan. Sehingga, untuk memastikan project ini berhasil, maka fase 1 dan 2 ini menjadi critical success factor bagi manajemen proyek.

3. Fase Implementation

Fase terakhir adalah implementasi, dimana pada fase ini akan dilakukan kustomisasi software berdasarkan alur proses dan desain yang telah didefinisikan pada fase 1 dan 2. Setelah itu pada fase ini juga akan dilakukan software testing dan bugs fixing untuk memastikan kualitas output proyek sesuai dengan kebutuhan user, kemudian diakhiri dengan Go-Live yang menandakan software sudah siap dipakai.

Melihat 3 fase diatas, metodologi kustomisasi software terkesan mudah untuk dikerjakan. Namun pada prakteknya, kustomisasi software tidak jarang berujung pada kegagalan, dimana waktu pelaksanaan proyek yang molor dan akan berimbas pada biaya atau kualitas output dari proyek tersebut. Beberapa penyebab dari kegagalan tersebut diantaranya:

1. Alur proses sistem yang masih terus berubah walaupun sudah memasuki fase implementation dikarenakan tidak adanya manajemen proyek yang membatasi scope alur sistem di fase 1.

2. Area kustomisasi yang juga terus berkembang diakibatkan tidak terkontrolnya scope proyek (area kustomisasi)

3. Tingginya turn over tim proyek, khususnya programmer, pada setiap fase kustomisasi.

4. Kualitas software testing yang tidak terkoordinasi sehingga bugs dan error masih muncul pasca Go-Live.

5. Kustomisasi dilakukan tanpa perencanaan yang matang, cenderung ad-hoc dan menggunakan pendekatan extreme programming. Walaupun kompleksitas proyek yang di kustom tinggi.

6. Transfer knowledge yang buruk pada saat user training sehingga learning curve menjadi panjang. Hal ini menyebabkan proses pembelajaran dan adaptasi sistem baru menjadi lama sehingga operasional terhambat.

Untuk itu, disiplin yang tinggi dalam melaksanakan kustomisasi software tentunya dengan menggunakan pendekatan yang sesuai dengan kondisi proyek akan sangat menentukan keberhasilan dari proyek kustomisasi software ini.

Dini hari ini, Rabu25 Februari 2009 saya menyaksikan pertandingan antara Intermilan dengan Manchester United, melalui Televisi. Pertandingan berakhir dengan skor seri tanpa gol. Pertandingan sendiri berlangsung seru, karena kedua tim menunjukkan permainan terbaik mereka guna lolos pada babak selanjutnya di Liga champion.

Namun, indahnya pertandingan sempat “terganggu” dengan komentar-komentar komentator televisi kita, dimana saya merasakan adanya keberpihakan komentator terhadap salah satu klub.

Mungkin tanpa disadari, beberapa kali komentator mengeluarkan pujian kepada salah satu tim, mulai dari permainannya, peluang yang dimiliki, hingga kehandalan pelatihnya – yang disebut pernah berprestasi 5 TAHUN yang lalu. Sementara, tim satunya justru diberikan komentar yang cenderung “memojokkan”. Semua itu menghiasi jalannya pertandingan hingga babak kedua berakhir.

Objektifitas terkadang menjadi suatu yang blurred kala emosi dan primordialisme yang terlalu berlebihan ikut berbicara. Tanpa disadari, ego akhirnya menguasai kejernihan berfikir manusia. Sesuatu yang dianggap sebagai “prestasi” di masa yang sudah jauh lewat, seakan menjadi penentu dan jaminan keberhasilan di masa yang akan datang.

Sepakbola sebenarnya dapat menggambarkan bagaimana dinamika kehidupan kita di dunia ini. Tidak ada yang bersifat absolut. Bahkan kemenangan dan kekalahan pun bergulir silih berganti. Strategi terus berubah, bukan hanya terjadi pada setiap pertandingan, namun hingga detik demi detik berlangsungnya pertandingan dimana sang pelatih harus kritis dalam mengantisipasi munculnya ancaman melalui strategi baru (emerging strategy). Sang pelatih tidak hanya harus rela untuk mendrop strategi yang telah dia persiapkan sebelum pertandingan berlangsung. Bahkan, ia harus rela untuk mengganti pemain kesayangannya atau pemain kuncinya, demi melaksanakan strategi baru tersebut tentunya untuk mencapai kemenangan. Karena dalam sepakbola -bahkan dalam organisasi- kemenangan bukan terletak pada satu pasang kaki, namun terletak pada seluruh pasang kaki tim tersebut.

Ketika David Beckham meninggalkan MU, banyak orang beranggapan bahwa masa kejayaan MU telah berakhir. Begitu pula ketika Juventus menjalani hukuman dengan bermain di divisi B, dimana beberapa pemain kunci terpaksa pindah dari Juve.  Namun, MU dan Juve telah membuktikan bahwa tanpa beckham (ex pemain MU) dan Ibrahimovic (ex pemain Juve), klub tersebut lantas tidak terhempas begitu saja. MU sadar, terlena dengan kejayaan masa lalu tanpa mempertimbangkan perkembangan persaingan liga premier yang semakin ketat hanya akan membuat mereka semakin terpuruk. Memang, pada beberapa musim MU sempat terpuruk, dengan kekalahan demi kekalahan. Namun, saat ini, MU telah membuktikan bahwa mereka memang legenda. Bukan karena beberapa pemain utamanya , namun karena kerja keras dan semangat tim yang selama ini dibangun. So, is only about team work.

Sehingga, saya ingin menekankan pada diri saya sendiri, untuk terus belajar dari kesalahan masa lalu, dan berusaha memperbaikinya di masa yang akan datang. Karena usia dan dewasa -pada beberapa orang- terkadang tidak selalu berjalan linier. (baca : Tua itu Pasti, Dewasa itu Pilihan….)

]]> http://hech61.wordpress.com/2009/02/24/mu-vs-intermilan-butuh-kedewasaan-komentator-kita/feed/ 2 henry SOCCER-CHAMPIONS/