Indikator Kinerja Utama (IKU) dan dampaknya terhadap organisasi

Indikator Kinerja Utama (IKU) dalam balanced scorecard merupakan ukuran keberhasilan pencapaian sasaran strategis.  IKU inilah yang sebenarnya berperan dalam merubah sesuatu yang bersifat normatif (sasaran strategis) menjadi definitif, terukur dan realistis. Menentukan IKU sepertinya memang pekerjaan yang tidak terlalu sulit, terlebih jika tim yang melakukan penyusunan telah memahami substansi dari sasaran strategis yang disusun. Namun pengalaman saya dalam memandu maupun mengerjakan balanced scorecard khususnya di instansi pemerintahan membuktikan bahwa merumuskan IKU bukanlah sesuatu yang mudah untuk dilakukan. Umumnya permasalahan bukan terletak pada apa IKU dari suatu sasaran strategis, melainkan apa IKU yang sebaiknya digunakan dan disepakati bersama untuk dijalankan, tentunya dengan segala dampak yang akan ditimbulkannya.Suatu IKU yang ditentukan oleh organisasi hari ini akan berdampak terhadap perilaku dan budaya yang terbentuk dalam organisasi tersebut beberapa tahun kedepan. Misalnya pimpinan unit kerja memutuskan untuk menggunakan salah satu IKU “Rasio jumlah kehadiran terhadap total kehadiran per bulan” sebagai ukuran keberhasilan sasaran strategis “Meningkatnya produktifitas karyawan unit kerja A”. Maka perilaku karyawan seperti apa yang akan terbentuk beberapa tahun kemudian atas IKU tersebut ? Berdasarkan IKU tersebut, maka dapat dikatakan bahwa karyawan yang produktif adalah karyawan yang kehadirannya 100% setiap bulan, dimana setiap hari jam kerja dimulai pukul 08.00 dan berakhir pukul 17.00. Oleh karena itu, maka setiap karyawan akan berlomba-lomba datang sebelum jam 8 (untuk mengisi kehadiran melalui mesin kehadiran) dan pulang tepat jam 17.00, terlepas apakah masih ada pekerjaan yang masih harus dikerjakan atau tidak. Akibatnya fokus karyawan hanya sebatas kehadiran saja, tanpa memikirkan kualitas hasil pekerjaan atau deadline yang harus segera dipenuhi.

Hal ini tentunya akan berbeda jika IKU yang diputuskan untuk sasaran strategis “Meningkatnya produktifitas karyawan unit kerja A” adalah “Rasio pekerjaan yang diterima (disetujui) oleh atasan dibanding total pekerjaan yang diberikan atasan”.  Jika IKU ini yang digunakan, maka perilaku yang akan terbentuk adalah setiap karyawan akan fokus menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu (sesuai deadline yang diberikan) dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan oleh atasan. Akibatnya, kehadiran menjadi sesuatu yang tidak begitu penting karena kehadiran bukan merupakan ukuran keberhasilan dari produktifitas. Lembur atau bahkan menggunakan waktu libur untuk menyelesaikan pekerjaan akan menjadi proses yang dilakukan oleh karyawan (tanpa diminta) untuk mencapai IKU yang dibebankan kepadanya.

Secara umum, hubungan antara sasaran strategis dan IKU telah saya tuliskan pada tulisan saya sebelumnya tentang balanced scorecard untuk institusi pemerintahan (https://hech61.wordpress.com/2014/02/07/balanced-scorecard-untuk-institusi-pemerintah/). Satu sasaran strategis (yang masih bersifat normatif) perlu ditentukan ukuran keberhasilannya dalam bentuk IKU (merubah normatif menjadi definitif), sehingga satu sasaran strategis minimal harus memiliki 1 IKU dan boleh memiliki lebih dari 1 IKU. Dalam menentukan IKU untuk setiap sasaran strategis yang ada, organisasi dapat memilih apakah akan menggunakan IKU lead (lead indicator) atau IKU lag (lag indicator).

IKU lead (lead indicator) merupakan indikator keberhasilan yang pencapaiannya sepenuhnya berada dibawah organisasi. IKU lead dapat ditentukan pada level input (lead-input) maupun level proses (lead-process). Sementara IKU lag (lag indicators) merupakan indikator keberhasilan yang pencapaiannya berada diluar kendali kita. IKU lag dapat ditentukan pada level output (lag-output) maupun level outcome (lag-outcome). Simulasi berikut ini akan menggambarkan bagaimana IKU ditentukan (beserta dampak / konsekuensinya) untuk setiap sasaran strategis

  • Sasaran Strategis : Meningkatnya kompetensi karyawan di unit kerja A
  • IKU alt 1 –> Lead-Input : Jumlah karyawan berpendidikan S2 yang di rekrut
  • IKU alt 2 –> Lead-Process : Rata-rata hari pelatihan karyawan per tahun
  • IKU alt 3 –> Lag-Output : Indeks Kesenjangan Kompetensi karyawan
  • IKU alt 4 –> Lag-Outcome : Rasio Output (hasil pekerjaan) terhadap Input (biaya) per karyawan

Jika dilihat pada simulasi diatas, untuk sasaran strategis “Meningkatnya kompetensi karyawan di unit kerja A” organisasi memiliki minimal 4 (empat) alternatif pilihan yang dapat dipilih. Disini tidak ada yang salah atau benar dalam menentukan pilihan, hanya setiap pilihan memiliki dampak yang berbeda terhadap organisasi maupun terhadap perilaku yang terbentuk beberapa tahun kedepan.

Jika organisasi memilih IKU alt 1, dengan memasukkan persyaratan pendidikan minimal S2 pada syarat rekrutmen karyawan dan akhirnya mendapatkan karyawan dengan kualifikasi S2, maka IKU sudah tercapai. Sehingga kompeten atau tidaknya seseorang sangat ditentukan oleh tingkat pendidikan terakhir (s2) yang dimilikinya. Dampaknya, masing-masing karyawan akan berlomba-lomba untuk mendapatkan ijasah s2, tanpa perlu melakukan upgrade terhadap ilmu dan keterampilan yang dimiliki pada tahun-tahun berikutnya. Karyawan merasa dengan memiliki ijasah s2 maka ia sudah masuk dalam kategori kompeten, sehingga tidak perlu lagi melakukan pelatihan atau mempelajari sesuatu yang baru. Sikap arogan akan muncul khususnya bagi karyawan yang telah memiliki ijasah S2 dan cenderung tidak akan mendengarkan saran atau pendapat orang lain yang pendidikan terakhirnya adalah S1 atau dibawahnya, walaupun pendapat tersebut benar dan rasional.

Jika organisasi memilih IKU alt 2, maka dalam meningkatkan kompetensi karyawan unit kerja akan fokus dalam memperbanyak jumlah hari pelatihan per karyawan per tahun. Semakin banyak jumlah hari pelatihan yang diberikan, maka semakin berhasil unit kerja tersebut dalam mewujudkan kompetensi karyawan. Dampaknya, biaya untuk pelatihan akan membengkak seiring meningkatnya jumlah hari pelatihan karyawan, terlepas apakah pelatihan yang diberikan dibutuhkan atau tidak (tanpa ada assessment sebelumnya). Setiap karyawan akan berlomba mendaftar ke bagian SDM untuk memperbanyak hari pelatihannya, bahkan bisa saja karyawan tersebut melupakan sebagian pekerjaannya karena disibukkan dengan kegiatan pelatihan karena pencapaianya kinerjanya sangat ditentukan oleh hari pelatiha yang diikutinya.

Jika organisasi memilih IKU alt 3, maka dalam meningkatkan kompetensi karyawan unit kerja akan melakukan pengawasan secara ketat terhadap perkembangan kompetensi masing-masing karyawan yang direpresentasikan dengan indeks kesenjangan kompetensi. Indeks kesenjangan kompetensi merupakan kesenjangan kompetensi (gap) antara kompetensi karyawan terhadap standar kompetensi yang telah ditetapkan sesuai jabatan yang diduduki karyawan tersebut. Semakin rendah indeks kesenjangan kompetensi maka semakin kompeten karyawan tersebut. IKU alt 3 ini mencerminkan output dari kata “kompetensi”, namun unit kerja hanya bisa melakukan berbagai upaya untuk meningktkan kompetensi karyawan (seperti pelatihan, coaching, mentoring, dll) sementara apakah karyawan tersebut akan kompeten atau tidak sepenuhnya berada diluar kendali unit kerja. Dampaknya, masing-masing karyawan akan bertanggung jawab terhadap dirinya sendiri dalam meningkatkan kompetensi masing-masing, dimana kompeten atau tidak akan diukur melalui assessment kompetensi yang biasanya dilakukan oleh bagian SDM. Sehingga, setiap orang akan berupaya untuk memenuhi standar minimal indeks kesenjangan kompetensi jika ingin kinerjanya dianggap baik.

Jika organisasi memilih IKU alt 4, maka kompetensi diukur bukan dari sisi output (indeks kesenjangan kompetensi), namun lebih jauh lagi, kompetensu diukur dari apakah karyawan tersebut cukup produktif bagi organisasi. Kompetensi karyawan pada IKU alt 4 ini dilihat berdasarkan rasio produktifitas, artinya seberapa besar output (hasil pekerjaan) yang dihasilkan atas input (biaya) yang dibebankan karyawan tersebut terhadap organisasi. Pengendalian IKU ini relatif sulit karena walaupun seseorang kompeten, belum tentu ia mampu meningkatkan produktifitas kerjanya sesuai dengan target yang dibebankan. Banyak faktor yang mempengaruhi produktifitas seorang karyawan, dimana beberapa faktor tersebut berada diluar kendali organisasi. Dampak dari IKU ini adalah karyawan akan berlomba-lomba meningkatkan hasil kerjanya (output) atas take home pay maupun benefit yang telah diterimanya. Apapun proses untuk meningkatkan output akan dilakukan karyawan guna mencapai IKU ini.

Sehingga, menyusun IKU memang relatif mudah, karena organisasi disajikan dengan beberapa pilihan IKU untuk satu sasaran strategis. Namun menyepakati IKU yang akan digunakan akan menjadi tantangan yang menarik bagi organisasi dalam menghasilkan kinerja terbaik untuk mewujudkan organisasi berkinerja tinggi…

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: